Infolge gesättigter und stagnierender Bekleidungsmärkte sowie einer voranschreitenden Intensivierung des Wettbewerbs nimmt der Preis- und Kostendruck im Bekleidungseinzelhandel stetig zu. Durch eine Belebung der Nachfrage mit Sonderpreisen, Rabattaktionen und Zugaben wird der Kostendruck auf die Akteure weiter erhöht. Die im Rahmen dieser Wettbewerbssituation eingeleiteten handelsseitigen Maßnahmen der Konzentration, Globalisierung und Spezialisierung führen zwar zu Kostenvorteilen, können aber alleine den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit nicht nachhaltig gewährleisten. Rationalisierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen vernachlässigen, daß Handelsunternehmen in der Lage sein müssen, schnell und flexibel ihre Absatzprogramme an kurzfristige Nachfrageänderungen auszurichten. Entscheidend ist, sich insbesondere im Rahmen einer preiselastischen Nachfrage zu differenzieren. Diese Differenzierung ermöglicht, angemessene Renditen zu erzielen. Allerdings werden aufgrund bestehender Risiken und damit korrespondierender Kosten die für die Erfüllung der individuellen Konsumentenwünsche notwendigen Flexibilitätspotentiale in der Regel von den industriellen Vorstufen nicht bereitgestellt.
So setzt die Behandlung von Flexibilitätspotentialen eine unternehmensübergreifende Sichtweise und enge Kopplung aller an der Wertschöpfung beteiligten Akteure voraus. Das zentrale Thema dieser Arbeit besteht vor diesem Hintergrund darin, den herkömmlichen Managementsystemen einer Handelsunternehmung Koordinationsmechanismen für eine enge Kopplung dezentraler Unternehmen bereitzustellen. Dies mit dem Ziel, aus der Perspektive des Bekleidungseinzelhandels den Einfluß auf die textile Supply Chain auszuweiten und dadurch neben der Verbesserung der Effektivität und Effizienz die Flexibilitätspotentiale in der Beschaffung zu nutzen. Hierbei handelt es sich um eine Anreizproblematik auf einer institutionellen Ebene in der Supply Chain.
Additional information:
Reihe: Planung, Organisation und Unternehmungsführung ; 101
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